– Teoretycznie tak, choć w moim przypadku to nieprawda. Od dzieciństwa poruszałem się w środowisku lekarskim. Mieszkaliśmy naprzeciwko szpitala, tato był lekarzem, a mama pielęgniarką. Sekcje zwłok były tematem, który nieraz towarzyszył nam w czasie w obiadu. Kiedy jednak widziałem, jak tato wyczerpany wracał do domu po dyżurach, a były to czasy szkoły średniej, kiedy się tylko mijaliśmy, pomyślałem, że zamiast zostać lekarzem, zostanę raczej dyrektorem. Z drugiej strony szpital był dla mnie jak narkotyk. Pracowałem tam w czasie wakacji, a kiedy miałem przerwę w studiach, zatrudniłem się jako sanitariusz. Ojciec zawsze mawiał, że dobrze zrobiłem, wybierając ekonomię zamiast medycyny, bo tak czy owak pewnego dnia zostanę dyrektorem. Nie doczekał już tego, zmarł przed dwudziestu laty. 

 

– To był 2003 rok i szpital w Bruntalu. Wcześniej pracowałem w spółkach handlowych działających w branży medycznej. Byłem przedstawicielem handlowym na Czechy, Słowację i Polskę, na bieżąco miałem więc kontakt z językiem polskim, a będąc w centrali w Krakowie zatrzymywałem się u ciotki w Skawinie. W pewnym momencie miałem już jednak dość podróżowania, no i trafiłem do szpitala w Bruntalu. Niedługo tam jednak zagrzałem, bo przyszły wybory wojewódzkie i zostałem zastępcą hetmana ds. służby zdrowia. To był ciekawy okres, kiedy województwo przejmowało szpitale od państwa. Te doświadczenia wykorzystałem później w zarządzaniu szpitalami publicznymi. Jednym z nich był szpital w Zlinie, chyba najlepsza z moich posad. Początkowo traktowano mnie tam co prawda jak obcego, ale kiedy wyszło na jaw, że mój dziadek był dyrektorem handlowym w przedsiębiorstwie Bati, do razu zyskałem w ich oczach. To trochę podobnie jak w Trzyńcu, gdzie też liczą się korzenie. Wcześniej jednak był jeszcze szpital w Pilznie. 

 

– Z Pilzna do Krnowa można było wrócić w cztery godziny, to pestka. W międzyczasie dostałem jednak ofertę wyjazdu na Haiti. Po wielkim trzęsieniu ziemi, które nawiedziło ten kraj w 2010 roku, pojechałem budować tam szpital. Pierwotnie była mowa o dwóch tygodniach. Ponieważ jednak miałem sprawować nadzór nad funkcjonowaniem tej placówki, w ciągu najbliższych lat wracałem tam jeszcze kilkakrotnie. 

 

– W zarządzie szpitala „Agel” w Bruntalu. Tego absolutnie się nie spodziewałem. Znałem dyrektora Martina Sikorę i byłem przekonany, że w Trzyńcu wytrzyma do emerytury. Jako inżynier w zakresie biomedycyny znał się zarówno na sprawach medycznych, jak i gospodarczych. Nie wiedział tylko, jak to działa w sektorze publicznym. 

 

– W sektorze prywatnym dyrektor tworzy koncepcję, planuje kroki, które doprowadzą go do celu, a potem je realizuje. Ponieważ ludzie wiedzą, że jest to konieczne, robią to, co trzeba. Z kolei w sektorze publicznym dyrektor bardziej od czynników finansowych musi uwzględnić czynnik ludzki. Zanim przystąpi do działania, musi skonsultować to ze związkami zawodowymi, urzędem wojewódzkim i ludźmi, którzy są na miejscu. Sikora popełnił ten błąd, że chciał przeprowadzić wiele, nota bene sensownych, zmian za jednym zamachem. W sektorze prywatnym byłoby to w porządku, władzom wojewódzkim się to jednak nie spodobało. 

 

– Sytuacja ekonomiczna pozostawia co prawda wiele do życzenia, za to opieka medyczna stoi na bardzo wysokim poziomie. Nie spodziewałem się tego. Bałem się, że w parze z nieudolnym zarządzaniem obniżał się również poziom świadczonych usług. Ludzie, którzy tutaj pracują, to lokalni patrioci, którzy mimo wszelkich przeciwności trzymali ten szpital.

– To problem, który narastał w ciągu ostatnich kilku lat. W tym szpitalu dyrektorzy zmieniali się co kilka miesięcy, a unia z frydecko-mistecką placówką też nie przyniosła nic dobrego. 

 

– Ludzi, którzy stali po stronie byłego dyrektora, musiałem sobie pozyskać. Ci, którym Sikora nadepnął na odcisk, cieszyli się, że doszło do zmiany i przyjęli mnie z otwartymi ramionami. Jednak dla większości pracowników szpitala tak naprawdę nie ma znaczenia, kto jest dyrektorem. Byle tylko mogli wykonywać swoją pracę, która przynosi im satysfakcję. W służbie zdrowia jest o tyle komfortowa sytuacja, że pracują w niej osoby myślące, wykształcone. Mają co prawda swój pogląd i nie boją się go wyrazić, ale potrafią też zrozumieć argumenty drugiej strony. Ja, ponieważ wyrastałem w tym środowisku, rozumiem z kolei ich racje, których zwykły ekonomista nie zrozumie. 

 

– Ten region, mam na myśli teren od Bogumina po Mosty koło Jabłonkowa, jest cały specyficzny w tym najlepszym słowa znaczeniu. Jego mieszkańcy są wrośnięci w tę ziemię, co powoduje, że wielu młodych ludzi, którzy kończą medycynę, tu wraca. Jeszcze zanim zostałem dyrektorem tego szpitala, byłem tu kilkakrotnie i za każdym razem zaskakiwało mnie podejście tutejszych ludzi. Raz stałem przed tablicą orientacyjną, a tu słyszę pytanie, czy nie potrzebuję w czymś pomóc. Ludzie, nie znając mnie, automatycznie mówili do mnie „dzień dobry”. W Pilźnie o czymś takim nie ma co marzyć. Jako dyrektor obserwuję też ogromny potencjał tutejszych lekarzy. Oni, chociaż komplikują sobie tym życie, przychodzą z nowymi pomysłami, chcą się rozwijać, robić nowe rzeczy, ponieważ są przekonani, że potrafią im podołać. 

 

– Obecnie jesteśmy na etapie aktualizowania strategii szpitala, która ma być gotowa do końca lipca. Dziedziny, które chcemy rozwijać, to przede wszystkim chirurgia, ortopedia, pediatria, porodówka, interna i rehabilitacja. Szpital, który się nie rozwija, nie ma bowiem pieniędzy na nowy sprzęt, a kiedy nie ma nowego sprzętu, nie pozyska nowych lekarzy, którzy chcą pracować na nowoczesnych urządzeniach, które znają z uczelni. Bez lekarzy nie ma natomiast rozwoju. Tu koło się zamyka.

 

– W przypadku szpitali publicznych plusem jest to, że pieniądze na inwestycje daje województwo, które ma ustawowy obowiązek zapewnienia dostępnej opieki lekarskiej we wszystkich podstawowych dziedzinach. Prócz tego istnieją możliwości pozyskania środków z budżetu państwa oraz budżetu europejskiego. Trzeba tylko wiedzieć jak. W tym celu zatrudniliśmy eksternistę, który trzyma rękę na pulsie i na bieżąco informuje nas o odpowiednich programach, z których moglibyśmy otrzymać dodatkowe fundusze. 

 

– W pierwszej kolejności będzie chodziło o remont oddziału rehabilitacji. Musimy go poszerzyć, ponieważ na ten oddział trafiają pacjenci z wielu innych oddziałów – chirurgii, ortopedii, neurologii czy pediatrii. Chcemy przeprowadzić remont pokoi oraz powiększyć zaplecze tak, żeby można było stosować nowe metody rehabilitacji. Większych pomieszczeń wymaga również nasze centrum krwiodawstwa, które mieści się na dole. Zwłaszcza teraz, w czasie pandemii przekonaliśmy się o tym, jak ważne jest, żeby zapewnić naszym dawcom odpowiednią przestrzeń i pewien komfort. Aby sprostać tym wymaganiom, postanowiliśmy powiększyć jedno skrzydło szpitala. Z jednej strony będzie chodziło więc o kosztowną inwestycję, z drugiej jednak rozwój tych oddziałów przyniesie wymierne zyski. Mamy też inne plany. Należą do nich np. remont oddziału gastroentorologii, który chociaż działa w skrajnie nieodpowiednich warunkach, ma bardzo dobre wyniki, oraz wybudowanie centralnej izby przyjęć, która będzie prawdopodobnie największą inwestycją w historii trzynieckiego szpitala.